Well-being na dobre zadomawia się na polskim rynku pracodawców. Choć dbanie o poczucie szczęścia i zadowolenia pracowników wydaje się pracodawcom słuszne i coraz chętniej inwestują w rozwiązania z tego zakresu, to jest w tej materii jeszcze wiele do zrobienia.
Gdy chcemy rozwijać well-being w swojej firmie warto dobrze przyjrzeć się kilku kwestiom, które wynikają z doświadczeń organizacji, praktykujących już well-being organizacyjny.
Z licznych raportów rynkowych opisujących wdrożenia well-beingowe w organizacjach na całym świecie widać wyraźnie przynajmniej 5 aspektów, które zweryfikują nasze aktualne projekty well-beingowe lub pomogą ustalić strategię właściwego programu well-beingowego dla naszej organizacji.
Czy nasze działania są zgodne z potrzebami naszych pracowników?
Każda organizacja pod kątem zasobów ludzkich ma swój charakter i swoje unikalne potrzeby, które są wynikową potrzeb wszystkich jej członków. Celem każdego wdrażanego rozwiązania jest zatem trafienie i zaspokojenie oczekiwań pracowników, co w rezultacie decyduje o efektywności danego działania.
Jak jednak pokazuje raport Deloitte Global Human Capital Trends z 2018 roku, ciągle istnieje bardzo poważny rozdźwięk pomiędzy tym, co oferuje pracodawca a czego oczekuje pracownik.
Źródło: Deloitte „Global Human Capital Trends”, 2018r.
WNIOSEK:
Sukces naszych działań wspierających well-being będzie wprost zależny od tego, czy i jak dobrze zbadamy potrzeby pracowników. W projektowanie działań przyczyniających się do poprawy dobrostanu warto zatem zaangażować samych zainteresowanych.
Jakie efekty chcemy uzyskać dzięki wprowadzanym projektom?
Większość badanych organizacji jasno widzi, że aby umożliwić pracownikom realną zmianę nawyków stylu życia i działania, i w efekcie pomóc im poczuć się lepiej, potrzeba ich czasu i zaangażowania. Około 60% respondentów twierdzi, że aby pojawiły się wyniki z określonych działań potrzeba od 60 do 120 dni. W związku z tym aktywności, które promują i rozwijają well-being w dowolnym wymiarze, powinny z góry zakładać długoterminowość oraz utrzymanie zaangażowania pracowników przez odpowiedni czas.
84% organizacji już doskonale o tym wie i wdrażając pomysły kieruje się długoterminową wizją.[1]
WNIOSEK:
Programy well-beingowe powinny być długoterminowym planem działania, który jednocześnie zakłada ułatwienie procesu zmiany.
[1] „2013 Global Workplace Health and Wellness report”, The Global Corporate Challenge® (GCC )
Czy nasze programy są wystarczająco atrakcyjne dla pracownika?
Jak wynika z raportu The Global Corporate Challenge® (GCC ) większość pracowników nie bierze udziału w proponowanych działaniach rozwijających ich well-being, bo uznaje, że te inicjatywy są nudne i pozbawione elementów zabawy (FUN).
37% organizacji uznaje, że FUN jest bardzo ważnym elementem, ale tylko 10% z nich twierdzi, że w ramach dostarczanych im rozwiązań dostaje oczekiwaną porcję zabawy.
Dzięki dbałości o poczucie, że to „całkiem niezła zabawa” mamy szansę na wzrost zaangażowania pracowników i ponowną chęć udziału w programie. A to jak wiemy jest konieczne do tego, aby pracownik po pierwsze chciał wziąć udział, po drugie chciał brać udział w działaniach przez długi czas, a po trzecie, żeby miał szansę osiągnąć oczekiwane rezultaty. Dopiero wtedy pojawią się korzyści dla wszystkich.
WNIOSEK:
Gdy planujemy działania well-beingowe koniecznie odpowiedzmy sobie na pytanie: Czy to, co proponujemy da ludziom FUN? I nawet jeżeli dotykamy trudniejszych i poważniejszych obszarów well-beingowych, to zawsze warto zapytać: Czy możemy coś zrobić, aby było choć trochę radośniej?
Jak angażujemy pracowników i czy czują istotność swojego udziału w programach well-beingowych?
Firmy, które tworzą wartościowe i przemyślane działania promujące i rozwijające poczucie dobrostanu napotykają na trudność, jaką jest zaangażowanie pracowników w konkretne aktywności.
W obecnej chwili większość korporacji obserwuje ok. 20% zaangażowanie w poszczególne inicjatywy. Jednak większość firm celuje wysoko i za realne uznaje uzyskanie zaangażowania na poziomie 60%.
Kluczowymi powodami jakie podają pracownicy są przede wszystkim:
Poczucie, że brakuje czasu na te aktywności (86%),
Postrzeganie aktywności jako mało ciekawych, zabawnych i radosnych (45%),
Konieczność płacenia za udział w działaniach (35%),
Brak zrozumienia, co do tego jak zaproponowane rozwiązanie odnosi się do nich (32%),
Wstyd przez przyznaniem się lub brak wiedzy jak to mogłoby im pomóc (30%)
WNIOSKI:
W trakcie wdrażania projektów trzeba zwrócić szczególną uwagę na stworzenie poczucia, że jest czas na wzięcie udziału w danym wydarzeniu i że w efekcie ten czas „się zwróci”.
Pracownik potrzebuje mieć pewność, że udział w takich inicjatywach jest mile widziany, wspierany i uznawany za równie ważny jak aktywność zawodowa. Dlatego tak znaczące jest wspieranie zmiany całej organizacji i przebudowa jej kultury organizacyjnej.
Dodam jeszcze, że nie chodzi o „zarzucenie” pracowników pomysłami i aktywnościami, a raczej dokładne zbadanie ich kluczowych potrzeb i wsparcie nawet w niewielki sposób, ale trafione w punkt.
Ważnym elementem jest również odpowiednia komunikacja, która uwzględniłaby budowanie świadomości pracowników i pokazania im korzyści, które stoją za daną inicjatywą.
Większość z nas nie chce być wytykana placami za niewłaściwe nawyki, ale chętnie weźmiemy udział w czymś, co spowoduje, że znajdziemy rozwiązanie naszego problemu, zaspokojenie jakiejś potrzeby i dzięki czemu poczujemy się lepiej.
Czy mamy wpływ na wszystkich pracowników, a szczególnie tych, którzy najbardziej mogą na tym skorzystać?
Okazuje się również, że znaczącym wyzwaniem jest zaangażowanie pracowników, którzy najbardziej potrzebują pozytywnej zmiany.
Badania pokazują, że 78% menadżerów zauważyło, że nie jest w stanie przyciągnąć pracowników z potencjalnie najwyższym stopniem ryzyka zdrowotnego. Inaczej mówiąc ci, którzy obiektywnie potrzebują tego najbardziej, nie chcą korzystać z programów well-beingowych. Mało tego, 93% firm obserwuje, że w programach biorą udział ciągle Ci sami pracownicy, którzy i tak już są najzdrowsi (mają najniższy poziom absenteizmu oraz wysoką produktywność).
WNIOSEK:
W układaniu planu działania warto zwrócić uwagę na to, co przyciąga pracowników do programów.
Dlaczego mieliby wziąć udział w danej aktywności? Czy czują, że mogą na tym skorzystać i że to będzie ich wzmacniało? Czy program trafia w potrzeby? I na końcu, czy dobrze komunikujemy się z naszym pracownikiem?
PODSUMOWANIE
Efektywność wdrażanych przez organizację rozwiązań well-beingowych będzie zależna od tego:
jak skutecznie trafimy w potrzeby i oczekiwania pracowników,
czy planujemy działać długoterminowo i budować kulturę zdrowia,
jak przyciągniemy naszych pracowników do proponowanych rozwiązań i jak ich w nie zaangażujemy
i czy dostarczymy im coś, co pozwoli im dobrze się bawić.
Zmiana kultury organizacyjnej wymaga czasu, wysiłku i zaangażowania od właścicieli, decydentów i liderów. Taka zmiana jest niekiedy wyzwaniem, jednak niezwykle opłacalnym, nie tylko na poziomie zysku mierzonego konkretną liczbą, ale i na poziomie jakości i wartości, które są mniej policzalne, jak poczucie szczęścia pojedynczych ludzi, czy pozytywny wpływ na społeczeństwo.
Well-being na dobre zadomawia się na polskim rynku pracodawców. Choć dbanie o poczucie szczęścia i zadowolenia pracowników wydaje się pracodawcom słuszne i coraz chętniej inwestują w rozwiązania z tego zakresu, to jest w tej materii jeszcze wiele do zrobienia.
